Un rôle à la croisée des attentes
Le manager de proximité et le professionnel RH occupent une position particulière. Ils traduisent les objectifs de la direction, écoutent les collaborateurs et veillent au respect du cadre légal, souvent dans la même journée.Ce sont aussi eux qui portent les moments délicats : l'annonce d'une réorganisation, un conflit dans l'équipe, un collaborateur en difficulté, une situation de harcèlement à traiter. Leur rôle est essentiel au bon fonctionnement de l'entreprise. C'est précisément pour cela que leur propre santé mérite une attention particulière.
Ce que montre la recherche sur les managers
Une position intermédiaire plus exposée. Une étude de l'Université Columbia, publiée en 2015 dans Sociology of Health & Illness, a analysé les données de 21 859 salariés à plein temps aux États-Unis. Des symptômes dépressifs étaient rapportés par 18 % des superviseurs et managers, contre 12 % des autres salariés. Les managers étaient aussi près de deux fois plus nombreux à signaler de l'anxiété. Les auteurs relient ce résultat à la position située au milieu de la hiérarchie, entre les attentes du haut et celles du terrain.
Un constat à nuancer en Suisse. Selon le Job-Stress-Index 2022 de Promotion Santé Suisse, mené auprès de 3 022 personnes actives, 28,2 % des actifs se trouvent dans une zone de stress critique et 30,3 % présentent un épuisement émotionnel. Les personnes sans fonction dirigeante y obtiennent un indice moins favorable que les cadres. Une fonction de direction apporte donc aussi des ressources, comme l'autonomie, qui protègent. Le risque se concentre là où les exigences augmentent sans que les marges de manœuvre suivent.
Un lien direct avec la qualité du management. Une méta-analyse publiée dans Work & Stress (Kaluza et al.), portant sur 88 études et plus de 12 000 participants, montre que le bien-être des managers est lié à leur style de management. Les managers stressés ou épuisés ont davantage tendance à adopter un management négatif, y compris passif. Ces résultats sont corrélatifs : ils ne prouvent pas le sens de la relation, mais ils montrent que prendre soin des managers, c'est aussi prendre soin de leurs équipes.
Les professionnels RH : des exigences souvent invisibles
Les professionnels RH cumulent deux des six familles de facteurs psychosociaux décrites par la recherche : les exigences émotionnelles (accueillir la détresse, annoncer une décision difficile, gérer un conflit ou une plainte) et les conflits de valeurs, lorsque ce qui est demandé ne correspond pas à ce qui leur paraît juste. Ce sont des exigences réelles, même lorsqu'elles ne figurent dans aucun cahier des charges.
Des chercheurs en gestion ont décrit ce rôle sous le terme anglais de « toxin handlers » : les personnes qui absorbent les tensions de l'organisation pour en protéger les autres. Leurs travaux suggèrent qu'un point fait la différence : reconnaître officiellement cette mission dans le rôle RH, plutôt que de la laisser reposer sur la seule bonne volonté (Kulik et al., 2009).
La recherche sur la santé des professionnels RH reste encore limitée. C'est en soi un signal : ceux qui veillent sur la santé des autres sont rarement étudiés eux-mêmes.
Les signaux à repérer
Chez un manager ou un professionnel RH, certains signes doivent alerter, surtout lorsqu'ils durent plusieurs semaines :
• une fatigue qui ne cède plus avec le repos ;
• des difficultés à décrocher le soir ou pendant les vacances ;
• une irritabilité inhabituelle, ou au contraire un retrait ;
• une perte de sens ou un sentiment d'inefficacité ;
• des troubles du sommeil ;
• un style de management qui se durcit, ou qui devient distant.
Ces signaux ne sont pas un diagnostic. Ils indiquent qu'il est temps d'en parler, avec un professionnel de santé si nécessaire.
Ce qui aide vraiment
Former les managers aux questions de santé mentale. Une méta-analyse de dix essais contrôlés, publiée en 2018 dans Occupational and Environmental Medicine (Gayed et al.), montre que ces formations améliorent les connaissances des managers, leurs attitudes et leur capacité à soutenir un collaborateur en difficulté. Leurs effets sur la santé des équipes restent encore à confirmer.
Des résultats mesurables sur les absences. Dans un service d'incendie et de secours australien, un essai randomisé publié en 2017 dans The Lancet Psychiatry (Milligan-Saville et al.) a testé une formation de quatre heures destinée aux managers. Les absences liées au travail ont diminué dans le groupe formé, alors qu'elles augmentaient dans le groupe témoin. Les auteurs estiment le retour sur investissement à près de 10 pour 1.
Au-delà de la formation, plusieurs leviers découlent directement des facteurs de risque identifiés par la recherche :
• des rôles clairs, avec des responsabilités et des limites définies, notamment pour les situations sensibles ;
• des marges de manœuvre réelles, pour que les exigences s'accompagnent des moyens d'y répondre ;
• des espaces d'échange entre pairs, comme l'intervision, pour partager les situations difficiles ;
• un appui expert accessible, vers qui se tourner face à une situation complexe ;
• la reconnaissance de ce travail souvent invisible par la direction.
En conclusion
Les managers et les professionnels RH sont souvent les premiers à repérer qu'un collaborateur ne va pas bien. Leur propre santé, elle, passe plus rarement en premier.
La recherche donne pourtant des raisons claires de s'en préoccuper : leur santé est liée à la qualité de leur management, et des mesures simples, comme la formation, la clarté des rôles ou le soutien entre pairs, ont des effets mesurables. Prendre soin de ceux qui accompagnent, c'est protéger toute l'organisation.
Sources
- Prins S.J. et al. (2015). Anxious? Depressed? You might be suffering from capitalism: contradictory class locations and the prevalence of depression and anxiety in the USA. Sociology of Health & Illness. Résumé : Columbia Mailman School of Public Health.
- Promotion Santé Suisse (2022). Job-Stress-Index 2022, feuille d'information 72. Communiqué
- Kaluza A.J., Boer D., Buengeler C., van Dick R. Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination. Work & Stress, DOI 10.1080/02678373.2019.1617369.
- Gayed A. et al. (2018). Effectiveness of training workplace managers to understand and support the mental health needs of employees: a systematic review and meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 75(6), 462.
- Milligan-Saville J.S. et al. (2017). Workplace mental health training for managers and its effect on sick leave in employees: a cluster randomised controlled trial. The Lancet Psychiatry, DOI 10.1016/S2215-0366(17)30372-3. Analyse de l'essai.
- Kulik C.T. et al. (2009). HR managers as toxin handlers: The buffering effect of formalizing toxin handling responsibilities. Human Resource Management.
